[转帖]来自IBM的知识管理

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现代企业最宝贵的资产是员工。透过信息科技培养与时俱进的员工，使每位员工都能在快速变化的产业中，持续累积面对挑战的能力，确保员工与企业不断保持竞争力。这就是知识管理的真谛。

不论经济景气或不景气，今日的企业都无可避免的面临全球化的挑战，不能在国内市场闭关自守。在这样的趋势下，对职场、产业、市场疆界的定义不断改变。同样的，人力资源部门也不再只是一个行政支持单位，而是要协助企业提升人力资源素质，进而增加企业的竞争力。这是必须持续努力的目标，尤其身处不景气的环境，企业间的竞争更激烈，这样的课题相形重要。

在整个商业世界快速变化的脚步下，异业结盟、购并、产品生命周期缩短、不连续创新等现象将不断出现，所有企业都将面临变革管理。尽管改革目标是对的，但若过程处理的不妥当，反而会引来员工的抗拒。因此，人力资源部门所扮演的角色，就是落实变革并确保过程平顺，使反作用力降到最小。

管理学大师彼得杜拉克曾说:「廿一世纪企业最大的挑战，是如何增加知识工作者的生产力。」换句话说，员工是企业最重要的资产，而员工知识与能力不断提升，就是企业持续拥有竞争力的来源。任何一家企业都要维系与供货商、客户、员工、竞争者等各种关系，关键则是如何整合这些关系，供员工充分运用，以适应目前多变的市场。以电子商业为例，市场主流陆续从 ERP、SCM、CRM转成现在的 PLM、PDM，每个阶段都需要不同的能力。企业必须在多变的市场环境中，培养出与市场俱进的员工。

动态式的工作环境使人才资产化为具体价值

IBM过去十年的转型经验，可以作为身处多变市场中的企业的借镜。IBM自1993年开始整合人力资源，从数字上来比较，IBM在 1985年共进用了 42万名员工，创造了约 510亿美金的营业额，到 2001年时，员工人数减少至 31万 6千名员工，营业额却成长至约 860亿美金，平均每位员工所创造的营收提升了近一倍。

若从数字内涵来看，更可反应出员工能力的改变。1985年时，IBM主要是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在则以信息服务为主，得要藉由人员不断地提供专业服务才行，两者对员工能力的要求完全不同。IBM员工的能力可以产生这么快的转变，配合业务的需要，基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的信息。

藉由 e化提升员工能力，不仅是知识管理的核心，更是企业维持竞争力的保障，而知识管理可分为管理信息与管理员工两部分，彼此是相辅相成的。

信息管理最主要是关于每天例行运作的业务，这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部门业务中的薪资、福利、升迁等，多数是固定的，若能采用虚拟的服务中心，让所有员工自己去看，若还有不懂的部分再请教实体服务中心，这样可节省人资部门及询问员工的时间，效率自然提高。类似这种虚拟的服务中心，在 IBM内比比皆是，包括 HR Service Center、Sales Service Center等。虚拟中心没办法满足的，再由实体中心补充，这在不景气的时代中，可以省下可观的人力成本。

除了信息外，员工管理则是关于企业整体的「力」(能力)与「气」(士气)。对企业主管而言，这是最核心的部分;对人力资源部门而言，则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好，将适当的人放在适当的位置上;万一员工能力不足，则要提供教育训练的机会。此外，还要适时的激励员工，检视自己的领导风格是否合适，人力资源部门所扮演的角色，就是支持企业主管做培养「力」与「气」的事情。

结合员工与信息，就是所谓的智本管理(Intellectual Capital Management)，让员工能够找到所需要的信息，透过学习的方法，提升自己的能力。

资源互通共享事半功倍

事实上，很多员工所需学习的能力，往往是前人走过的经验;若能将学习所需的知识，快速在企业内分享，便可以节省许多时间。IBM现在最大的营收来自服务事业，是要提供客户解决方案的，这些解决方案有很多内容是大同小异的，是可以重复使用的。将这些来自全球各 IBM成功的解决方案做成范本，让其它人来参考，只要稍微修改，很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说，如果业务人员不了解「商业智慧」是什么，只要进入系统输入关键词，就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据，透过类似的在线自我学习(self-learning)，很快就能累积对商业智慧基本的了解，至少就能与客户初步接触。

事实上，员工学习的目的就是为了符合下个工作的需求。根据IBM自己的调查，职场中70%的技能，不是透过正式课程学来的，通常都是和同事、主管或顾客交谈而来的。这等于是说，透过正式课程学习的方式，成效不见得最好。

那该如何提高员工学习的效率?

最重要的，就是企业要塑造出一个学习的环境与气氛，让员工可以主动透过正式或非正式的管道学习。IBM透过e化让员工的学习分为四个过程:第一个是自修、第二是与系统互动、第三是藉由同侪、第四是透过研讨会。

保持时时学习的状态 培养更多知识工作者

若能把学习变成这种模式，员工自己就会愿意去学习，IBM就是用这套模式鼓励员工学习。以高阶主管的培训为例，每个主管可以从内部系统找到自修的课程数据，这些数据可以直接下载或传送到自己的电子信箱里，自己安排学习进度。接着系统会有一些仿真情境，针对主管本身的管理风格、技巧，对他的上司与下属发出一份问卷以便收集资料。收到匿名的回函后，系统会整理出主管需要特别加强的部分，进而安排课程。这就是与系统互动学习。

此外，IBM会不时在内部网络(Intranet)开设一些主题讨论区，可以集合所有对于相同主题有兴趣的员工进行讨论，这就是与同侪共同学习。经过这些步骤后，再去参加研讨会或课程，学习效果会更好，因为大家都预习过了，具备一定的基础。这整套系统叫 IBM寰宇课程(IBM Global Campus)，其中共有三千多门课程，比许多大学开的课程还多。

对许多台湾企业而言，其规模与预算也许不像IBM丰富，但透过 e化提升员工能力的目标则是一致的。个人建议至少可将每天例行业务所需要的信息放在内部网络上;成功的客户经验也可透过员工网站进行分享。藉此先建立起在线分享的企业员工文化，再逐步充实企业网站上的信息，进而达到鼓励员工主动学习的目的，快速累积工作所需的知识与能力。