【转帖】管理者，你懂下属的心吗？
在现代企业管理工作中，有关于奖励的问题已经讨论的很多很多。企业对员工进行奖励的目的何在？个人认为企业对员工的奖励，应当是以约束员工按照组织经济绩效最大化的原则进行行为选择为目的的。也就是说奖励是有目的性、有针对性的，即企业对员工进行奖励，是希望员工能以企业组织所设想的方式行事。因此我们可以说奖励的目的在于引起员工某种特定的行为。在这里本人用了约束一词。企业的奖励政策与企业规章制度构成了一个渠道，员工在这个渠道内去通达企业组织目标以及员工个人目标。<P> 企业的管理者都知道奖励的重要性，并且也开始在组织内进行有计划的人员奖励。但很多问题依然存在，甚至于变得更糟。本文将讨论有关于企业人员奖励（尤其是物质奖励）过程中存在的一些问题。首先明确一个观点，本人并不完全否定公平的金钱报酬。在下只是希望表述这样一个观点，如果人们获得合理的报酬，那么额外的物质奖励可能会有反效果。原因主要有以下几点：</P>
<P> 1. 奖励的并不是人们所珍惜的东西。</P>
<P> 明确一个观点：行为本身是具有目的性的，人们总是会采取行动以达成一些他们认为重要的事情。很多企业在制定企业奖励计划的时候，往往主观的判断员工的工作基准。另外在很多企业的奖励计划中，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面——一个标准适应所有的员工的情况。这两方面便形成了这样一种情况：企业对员工的奖励并不能引起员工的兴趣。这是典型的等价价值观的一种思维方式。关于价值观的问题由于不是本文的重点，因此也就不太多讲，只明确一个观点：每个人的价值观并不是相同的。举个例子来讲，给卖火柴的小女孩一幅精美的油画显然是没有任何意义的。我已经提过奖励的目的在于引起员工某种特定的行为，因此这个奖励对员工就要有足够的吸引力，也只有这样才能使奖励成为一种动力。</P>
<P> 2. 奖励也会变为另外一种形式的惩罚。</P>
<P> 曾经听过这样一个故事。故事中有位老人和一帮孩子，爱捣蛋的孩子们总是恶作剧的漫骂老人。老人很生气但没有办法。有一天老人拿出一块钱对孩子们讲："你们说的太好了，来给你们一块钱，你们明天还要来呀。"。第二天孩子们又全都来了，在漫骂了一个小时后，老人拿出5毛钱说："给，这是你们今天的报酬。"。孩子们一看钱少了，但想一想总比没有强，便把钱接了过去。老人对他们说："明天还要来呀。"。第三天，由于有了前一天的经验，只来了一少半的孩子。当孩子又骂了两个小时以后，还没有见老人把钱拿出来，孩子们便要散去了。老人对远走的孩子讲，明天还要来呀。孩子们大声的说："不给钱谁还来呀。"。从那以后再也没有孩子来骂老人了。</P>
<P> 为什么老人明明是"奖励"孩子们来骂他，但最后孩子们却都没有来骂呢？这就是奖励变成了另外一种形式的惩罚。看看企业的奖励计划吧，奖励的金额变得越来越低，奖励的标准变得越来越高，奖励就已经成为了一种惩罚。这个时候企业内部最容易形成对组织毫无意义的非正式组织，员工会用自己的形式来进行对抗和保护，例如降低产量和减小业务成交量。奖励的作用是激励，而不应当成为一种惩罚，因此在进行奖励计划设计时一定要注意这种转变。</P>
<P> 3. 奖励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚。</P>
<P> 前些天看电视连续剧《天下无双》，是一部以三角恋爱为主线的喜剧片。剧中男主角同时被两个女人爱恋，但却只能选择一个，于是两个女人决定竞争。在片中给我印象最深刻的就是，如果两个女人同时出现的话，那么男主角就要同样一句话分别对两个女人说一遍，否则没有得到的那个女人就会说他不公平、就会生气、就会......。我曾经写过一篇《爱情与管理》的文章，在此文中，我着重讲解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。从这些角度去分析，我们就能得出为什么奖励某人，对其他人就可能是一种惩罚。记得曾经听过这样一个例子：说在一个公司里，由于业绩比较好，所以总经理决定给营销部发奖金。这件事情被生产部门的员工得知了，他们想：好，一切都是营销部门的功劳，我们加班加点的生产就是理所应当的，那么我们还那么卖力作什么了。于是在第二个月的时候，公司的产品的次品率、报废率、返工率都大幅上升，成本增高，效益肯定也就大幅下降了。这就是典型的奖励变成了对别人的惩罚，难道这就是企业进行奖励的目的？</P>
<P> 4. 奖励会使团队的关系复杂。</P>
<P> 明确一个观点：任何矛盾的产生都是源于利益的冲突。中国历史上任何一次革命运动都是以人民被压迫，个人的利益无法保障的背景下发生的。利益是驱动人们采取某些行为方式的一种力量，因此利益的分配、再分配等就将引起团队中的关系变得复杂。曾经有这样一个案例：一个销售部门经理为了使得部门内有一种竞争环境，就决定在部门内实行竞争管理模式，每个月对销售量最高的那个销售人员进行额外的奖励。过去在部门内，由于没有这种竞争模式，因此大家是一个整体，也乐于互相帮助。</P>
<P> 但是采取了奖励措施后，当有人向团队内的其他人进行求助的时候，很多人会以种种理由躲避。这种关系复杂到什么程度？大家都知道如果客户给销售人员打电话，就基本意味着合同基本可以签订下来了。但是由于奖励变成竞争，大家都不会转告当事的销售人员，某个客户打电话找他。由此而引发的公司客户流失，企业形象受损等情况十分的严重。更有甚者，有的销售人员去偷取其他人员的客户资料，甚至在客户面前诋毁自己公司的销售人员。这些都是由于奖励造成了一种竞争，而竞争最后又演变成了一种矛盾。</P>
<P> 5. 奖励忽略了行为之后的原因。</P>
<P> 首先明确一个观点：任何行为背后都是有原因的。在这点我曾经在我的那篇《价值观与领导》中进行了详细的讲解，这里不再多说。物质奖励问题在于机械式的对待行为，却忽视了行为背后的真正原因，因此人们就不一定以预期的方式来回应。这就如同惩罚可能会让人停止做某事，但是不会激励他们像预期中一样主动移往持续改善的方向。我在前面已经提到过，奖励的目的是在于引起员工某种特定的行为。中国古话讲攻心为上，因此作为管理者一定要清楚地了解、认识在员工某个行为之后的原因是什么。</P>
<P> 有这样一个故事：一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就"啪"地一声打开了。 铁杆奇怪地问："为什麽我费了那麽大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？" 钥匙说："因为我最了解他的心。"。</P>
<P> 6. 奖励会鼓励、强化在过去成功的模式，而丧失创新。</P>
<P> 大家都知道守株待兔的故事，那我们就来分析一下，这个猎人守株待兔行为背后的思维模式。猎人在树下捡到一个因撞在树木而昏迷的兔子，这个兔子就构成了对猎人的一种奖励。由此猎人得出了一个行为模式：等待、兔子撞树、捡兔子。于是猎人便不断的强化奖励的思维模式和守株待兔的行为模式。大家都知道，猎人的这种行为是一种经验主义的行为方式。其实经验主义分为成功经验和失败经验。失败的经验让人望而却步，而成功的经验却会鼓励、强化过去成功的模式，而丧失创新。过去的管理理论中，有一个比较著名的论点叫做大棒加胡萝卜政策。用棒子来惩罚错误的行为，而用胡萝卜奖励正确的行为。如同棒子惩罚原则只会激励人们去做一件事——躲避棒子一样，奖励会让人们变得经验主义，形成一种思维的惯性，从而丧失创新的动力。 </P>
<P> 7. 奖励会让人不择手段。</P>
<P> 在150多年前，有一个牧童，在死海边上的一个洞穴内发现了一个手卷。经过专家鉴定这个手卷是犹太人的手卷，比先前发现的犹太人手卷早1000年，这就是著名的死海手卷。但是当政府去当地准备进行进一步研究的时候，手卷不易而飞了。政府在无奈之下，只好发出告示：凡是上交手卷的，都将获得奖金。告示一出还真的有效果，陆续有人来上交手卷。凡是上交的人，哪怕是一个手卷上的小纸片，也都会得到奖励。当所有的手卷收集齐全了以后，研究者发现手卷已经无法拼回，这么一个珍贵的文物就这样被毁了。其实手卷就在当地人的手里，但是他们为了获得更多的奖励而把手卷撕毁。</P>
<P> 由此明确一个观点：利益会让人不择手段。可能很多人不认同人性本恶的论调，包括我在内。但是应当说明的是在管理工作中根本就没有绝对的事情，因此我们必须要作必要的预防。这就如同管理工作中有一个现在比较流行的名词——授权，但授权并不是放权，管理者仍然要对权力有必要的控制。同样，我们可以以人性本善的角度进行管理工作，但是我们仍然要对各种可能发生的状况作出预防。</P>
<P> 本文讨论了有关于企业奖励过程中，可能出现的问题。回归到本文的题目：其实你不懂我的心。管理者如果希望能够激励员工，就一定要很懂他的心，因为只有这样，管理者才会知道员工所需要的，才能够给他们最有价值的奖励，才能获得最佳的激励效果。各位管理者朋友，你懂下属的心吗?</P>
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