浙商成功的八大要素

ehxz 发表于 2005-9-14 12:33:25

浙商又是怎么获得成功呢？沈玉龙说：“第一，浙江人会做生意，他们的生意经是我们看不懂的，可谓无孔不入；第二，浙江人会做管理；第三，浙江人会盘活人力资源。” 沈玉龙总结了浙商成功的八个因素。 第一，浙商是被闭塞和贫穷的环境逼出来的。 第二，浙商善于学习、忍受与吃苦。上海市委书记到浙江考察以后，概括了一句话，他说浙江人很厉害，浙江人是做得了老板，住得了地板。沈玉龙认为，皮肉之苦还不算苦，最苦的是人格之苦。浙商的成功必须以忍受人格之苦为前提。当时的浙商没人看得起，甚至是侮辱。但是浙商可以忍受，为了自身的事业，为了赚钱，什么都可以忍受。 第三，无路可走，从小生意做起。虽然浙江没有大工业，但是浙江把小生意做到了极致。比如，温州的钮扣市场，有几万个品种，销售量可以占全国市场的75％以上，占世界的40％以上，而一个小小的钮扣的利润，几厘钱不到，却可以做到这个地步。现在，浙江形成了门类齐全的小商品世界，如果其他地方再发展这个小商品市场是不可能的。另外，小生意的产业配套做得相当到位。 浙江有个市就是做领带，它的领带的产量已经做到全国的60％以上，世界上一些著名的厂家都在那里生产。围绕领带的配套是非常便宜的。沈玉龙说，那里的领带便宜得令我们目瞪口呆，这些名牌领带在北京大商场标价800元一条，在那里只要20元人民币。沈的美国朋友说，在旧金山，如果每个星期在义乌市场进一个货柜，一年可以赚两三十万美元。 第四，浙商做生意从来没有定式，怎么挣钱怎么做。沈玉龙举例说，风靡全国的温州电烤鸡。温州人没有吃过电烤鸡，怎么有这个呢？就是他们卖烤箱的，一不小心把这个鸡放到里面，发现非常好吃，就弄出来电烤鸡，风靡全国。沈指出，如果套用成熟公司的营销方案做这个生意，基本上是不成功的。 第五，市场在外，主动开拓。沈玉龙说，如果把浙江人生产的东西卖给浙江人，从来卖不掉，浙江人自己不买浙江人生产的东西，浙江人的东西就是卖给浙江以外的地区。北京百货公司的鞋子和服装，30％以上是温州货；上海百货公司一样，服装、鞋子40％以上是浙江货。浙江的市场竞争太厉害以后，造成浙江市场外溢。 浙商进入外地市场一般首先使用点状出击的方法。比如，做了一麻袋鞋子，拿到北京去卖，一下就可以卖掉了，卖了以后，下次再拿更多的来卖。最后，在北京摆摊做小市场，就是最早的市场起步。接下来，发现从浙江倒卖过来太累，就在北京以前店后厂的方式做。现在北京的浙江村就是典型的前店后厂，或者把工厂放在郊区。这就是用市场的形式在当地组建市常所以，有一个说法，没有浙江人的地方是不可能成市场的。沈玉龙跑遍全国各地的市场，发现当地的服装市尝批发市场都是浙江人干起来的。沈玉龙说，一般企业进入外地市场的思路是什么呢？大型物流配送中心，教科书上说，就是世界上最先进的大型物流配送，大型的超市。“家乐福也好，沃尔玛也好，在义乌要开超市是不可能成功的，因为他们的价格比批发市场贵得多，而这个商品又是浙江人卖给他们的”。 经过三年的奋斗，浙江的市场已经形成了，对内是全国各地的分市场的辐射。对外是国际市场的接轨。义乌小商品市场有一个门面是最好的门面，拍卖门面每平方米28万元的天价，创下了天价。比东京、比巴黎还要贵。有人说这个是不是亏了，这个不亏，他每天可以走五个集装箱的货。浙江人像蚂蚁一样，凡是中国的县级市都有浙江人的身影，哪怕是西藏的那曲都有浙江人做生意。在全国，有500万浙江人常驻在外，有300万浙江人在国外做生意。浙江人只要挣钱，去哪我都去，最远的跑到新疆伊犁，那儿有500多个浙江人做生意。最好的有一个卡生皮装，年产值是八个亿元。 第六，专业的联合。所谓市场，就是一个无形的集团公司。一般组建集团是通过产权形式组建一个大的集团公司，比如中石化、中石油等等。在沈玉龙看来，浙江的义乌市场，海宁的皮革市场都是无形的，最有生命力的集团公司，是符合中国市场条件和国情的集团公司，每个人都对自己负责，每个人都对行业负责。 沈玉龙说：“现在温州最大的领导是谁呢？绝对不是温州市市长，而是温州商会的总会长。”温州商会的总会长在温州地区有一定的威信，因为温州很多的老板是政协代表和人大代表，而这些企业家的代表是温州商会会长。市场经济条件下，行业协会发挥了它的作用。专业的联合在浙江做得非常好，全国所有的地级市都有温州商会、杭州商会、宁波商会等。沈玉龙特别提到，浙商有一个非常大的优点就是团结，尤其是温州人，团结得令人不可思议。温州人到世界各地，哪怕你一分钱没有，说自己是温州人，要找温州商会，有吃有喝有祝如果要开一个小店，钱都可以借给你，输了算我们的，赢了是你们的，这个就是温州人的团结。这是在国内其他地方所缺乏的。温州人彼此信任，比如说，两个人合作开了两个公司，一个在温州，一个在上海，一个人管一个公司，不用查账，一年看一次就可以了，彼此信得过，商业信誉非常好。 第七，不重形式，重操作。在浙江少有轰轰烈烈的公司搞轰轰烈烈的活动。浙江企业强调平稳、扎实、有效性，不求青史留名。 第八，管理上追求简单。浙江的企业盘活在机制上，很多企业家和专家经常讲一个概念，现代企业的竞争是人才的竞争。在沈玉龙看来，它实际上是错的，现代企业的竞争不仅仅是人才的竞争，本质上，是体制或者是机制的竞争。浙江企业盘活人最有效的形式就是无底薪加提成，上不封顶，下无底线，所有的工作每个人都是算账的，每一个家庭作坊，每一个小企业都是对自己负责。虽然义乌小商品市场是一个大集团公司，实际上，每个人和每个摊位都对自己负责。正因为如此，可以把人的潜力发挥到极致，甚至无法想像。沈玉龙说：“浙商用简单的管理解决企业很痛苦的市场问题，一个人只有充分的积极性，没有后顾之忧地去从事他想从事的、喜欢做的工作，才能把事情做出来。” 浙商为什么能走进美国 浙商虽然是通过小商品起家，但小而专，小就是大。小而大是什么概念呢？沈玉龙认为，小的产品，小的东西，在区域市场形成大占有，进而提高在全国的市场占有率，最终，在世界市场的占有率也很高。浙江有一个西服品牌叫报喜鸟，但这个品牌最成功的市场却是在大连，通过大连的成功再推向全国。按道理，浙江的中小企业只是一个配角，但实际运作上，它们占据了中国经济和中国小商品的主角。 沈玉龙说：“浙江人做的是我们看不懂的生意经，正是依靠这些我们看不懂的生意经，它们成功了。”他举例说，娃哈哈纯净水是个定位低端的产品，一块钱一瓶，但它现在却是中国目前最大的纯净水企业。娃哈哈的水质是不是特别好呢？不是。为什么它成功了呢？沈玉龙说：“第一，就是农村包围城市，第二，就是让供应商一起挣钱，这是娃哈哈市场成功的真理。”同样的例子，河北的旭日升冰红茶，因为不注重经销商的利益，最后不行了。像娃哈哈这样的例子，在浙江非常多。 比如，温州的打火机，也是不可思议的生意。上海有一个著名的企业——上海打火机厂。他的领导说，温州的一次性打火机批发价是一毛七，我们的成本就是三毛六。等过了几天，温州的打火机开始论斤卖了。他很奇怪，温州打火机这么便宜，它们在全国各地又有那么多的市场，它们的渠道成本竟然可以顶得住？沈玉龙说：“他的打火机再便宜都没有关系，因为他的业务员的销售策略就是一网打尽，把同一个区域内的打火机全部消灭，这样他的规模大了，最后他一个打火机挣几分钱，也能挣钱了。”浙江人是实在的，没钱赚的生意就不做。企业的唯一的目标就是合法的赚钱，有道德的赚钱，这是企业最高的目标，除此以外，没有其他的目标。 浙商的生意能做向国际市场，得益于中国加入WTO。浙江的产品大多数属于是传统的制造业，这恰恰是美国人不喜欢的，美国人看重的是电信、汽车、保险、银行。所以，这些传统产品的进入条件比较优厚。加入WTO以后，浙江企业的产业升级特别快，现在已经进入两个层面，一个是传统产业的科技化，另一个是浙江不放弃大市场，大渠道的概念。 大市场就是打造一个全国范围的市场体系，并同时建立国外的市场体系，所以在美国、在中东，在巴西都有浙江人开办的市常沈玉龙说：“浙商可以成为中国民营企业发展的一个样本。”珠三角地区经济的发展是得益于香港的经济，香港产业转移和台湾的产业转移，福建也是一样的，主要是台湾的投资。上海和苏州也是靠外资的拉动，而浙江是自己做的，没花国家一分钱。第一，他们是平民经济；第二，他们一无所有，草根起家；第三，从自发到自觉，很多老板都不是当初立下了鸿鹄大志，现在成功，他有说话的资格了，他就是想干成世界级的企业了。 浙商体现的是民营企业的本性 在看到浙商身上的勃勃生机时，也要看到制约浙商发展的几个问题。沈玉龙说：“我们不能以苛求的观点看待他们的毛病，千万不能拿柳传志这样的人和这些民营企业家比较，因为他们起步不同。” 在浙商面临的诸多问题中，第一，就是做大还是做强，专业化还是多元化？沈玉龙认为，传统的制造业是不可能做大的，一做大，就要出问题。首先，一个做鞋子的企业不可能像可口可乐一样在市场上的占有率达到55％。对一般性的制造业，如果没有足够的能力驾驭大企业，千万不要做大。至于多元化和一元化的问题，是联想、海尔这样在行业里面处于第一的企业需要考虑的问题，而对行业里排位在几百位以外的，只要考虑是否挣钱就可以，不用考虑多元还是一元。 第二，是保持家族企业还是建立现代企业制度问题？沈玉龙认为，保持现在的家族企业适合中国市场经济条件不成熟的现状，需要调整的是，家族型企业内部必须实行法制，要有制度。 第三，基础管理薄弱和管理滞后已经严重影响浙江企业的发展。沈玉龙根据他的经验分析，传统制造业，如果是劳动密集型的产业，如果产值达到5000万元以上，管理的漏洞就很多，如果是流水线生产企业在1亿~1．5亿元的规模时，管理的问题就暴露了。他认为，目前浙江企业缺的不是最新的管理理念和最先进的管理工具，而是最基础的基础管理，基础管理的薄弱日益成为制约浙江企业再上一个大台阶的关键，而且这个时段不会超过三年的时间，未来三年如果不解决这个问题，只能是停留在小企业的地步，再想上一个台阶是很难的。 第四，品牌和市场，任何产品做到一定的地步，一定要成为品牌。在竞争领域，70％的利润是流向于品牌的。而以前浙江人只有生意，没有品牌，打造品牌是未来发展中急需解决的问题。 第五，人力的瓶颈。照目前速度发展下去，人力资源供不应求的现象还要严重。沈玉龙说：“前20多年，与中国市场经济发展对应的是出企业家的时代，而以今年为界，未来是出职业经理人的时代。”浙江很多民营企业家，董事长不兼总经理，那么，总经理在哪里？ 最后一点，民营企业发展如果失去本性就会一败涂地。什么是民营企业发展的本性呢？沈玉龙认为，就是速度快、效率高和对客户负责。现在有的民营企业就把这个本性丢了，要和国企比块头，制造繁琐的流程，搞了一套一套规章制度，对市场和客户的反应速度变慢。 沈玉龙最后总结说：“千万不要把浙商的成功归结为一种模式，他们是在实践中走出来的，他们做生意，做市场的经验不是书本和学校里教出来的，而补上做生意这一课，恰恰是我们现在内地很多的企业必须要学的。”

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