[转帖]透视中国：IBM ERP白皮书之二

ehxz 发表于 2006-6-9 09:59:10

<a name="part">　　ERP能为企业带来财务收益</a>企业带来财务收益 　　企业有效性和效率的提高将最终反映在企业的财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量的增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的存货管理、现金管理等等。实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积，其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置能够对净利润率和资产周转率产生积极的影响，从而提高净资产收益率并创造股东价值。 　　中国企业的经营效率和国际领先企业相比较尚存在较大差距。以单位员工收入贡献额这一指标为例，2004年零售行业中沃尔玛的该指标是联华的近4倍；而英国石油公司的这一指标超出了中国石油近20倍；在资产管理上， 2004年丰田汽车的存货周转率是东风汽车的近两倍。这意味着中国的企业在资产管理上，还存在很大的改进空间。 　　附：借力ERP提升股东价值 　　在为某欧洲客户提供的ERP咨询服务中，IBM首先将该客户和全球同类企业进行比较分析，然后通过对ROE指标的分解，和客户一道锁定企业的业务目标，并和ERP的典型益处相匹配，最后分别通过提高销售队伍的有效性，改进订单供品率(Order Fill Rate)，减少综合费用(简称SG&A费用)，降低应收账款回收天数和存货周转天数，帮助客户实现了收入的增长，费用的削减和资产配置的优化，将客户的股东价值提高了近11.5% 。同时，节省下来的资金可以用于企业再投资，保持企业的增长潜力。 　　企业实施ERP的关键成功因素
 　　即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。欧洲一家著名消费品企业成功实施了ERP，认为公司在开发全球业务流程系统和ERP技术解决方案上的投资增强了公司为股东创造价值的能力，比如挖掘潜在机会，在企业范围内减低成本、增加收入。戴尔公司为ERP投资超过两亿美元，但经过两年疲惫不堪的努力之后，又公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。 <a name="part">　　6个关键成功因素
 　　那么，成功的关键在哪里？失败又主要出于什么原因？ERP项目实施最大的挑战是什么？这是</a>企业和ERP咨询服务业界一直不懈探讨的问题。基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下六个方面： 　　领导和管理企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在项目决策的制定、明确的授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。 　　与企业战略相结合 ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。 　　项目管理称职的项目经理是有效的项目管理的前提。称职的项目经理能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目里程，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。对中国企业而言，关键是要找到称职的项目经理并予以充分授权，在项目规划和实施各阶段与涉及项目各方积极沟通、有效地配置资源。 　　组织文化与新系统保持一致 ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。为了达到组织与流程的整合，中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。 　　技术行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确的数据。中国企业特别需要注意的三个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。 　　外部支持来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。<a name="part">　　中国企业的ERP实践</a>企业的ERP实践 　　IBM中国商业价值研究院与清华大学经管学院合作于2005年对近200家零售企业进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。 　　这里，需要先说明一下选取中国零售业进行此次ERP调查的理由。我们认为，无论从市场规模、行业竞争现状和价值链视角，中国零售业都极具行业代表性。1998年至2004年中国零售总额的年均增长率超过10%，预计到2010年，社会消费品零售总额将超过10万亿元人民币，年均增长率保持在11%以上，随着中国经济持续稳定的增长，零售业将继续成为中国GDP产值的重要贡献者。2005年起，外资零售企业已可以在中国大部分城市开设门店，行业的竞争日趋激烈，国内厂商不得不更加注重利润的增长和成本的控制，ERP的实施成为必然。零售业企业在全球化竞争中应对挑战的种种战略举措对其他行业的中国企业具有一定的借鉴意义。另外，零售业的价值链上业态丰富，制造业、运输物流、仓储业甚至石油化工、银行业等，社会经济的每个组成部分都与之紧密相关，使之成为考察ERP对跨行业价值链的作用的一个极为理想的行业。 　　我们锁定的调查对象是近200家企业的高层管理人员，回收有效问卷140份。被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目，从单一模块到较复杂的应用。其中，63%的企业认为ERP基本达到了目标，4%的实施完全成功，达到全部预期目标，加总成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，加总未成功企业数为30家。 　　被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素，而这种组合关系在成功和失败的案例中都比较稳定。 　　在62个成功案例中，80% 以上的被访者认为前四个因素的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；企业的组织文化与新系统的一致和技术因素并列排序第二。在成功实施的案例中，技术被认为是一个排序居中的关键成功因素。项目管理排序较后，但显示其重要性绝对值的得分仍然较高；而外部支持在排序和得分都与前五个因素有很大差距。 　　而在30个失败或不能确定成败的案例中，75% 的被访者相信在项目管理以及与企业战略相结合两方面的失败是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第二层重要因素，排序前四的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。 　　被调研的ERP成功和失败的企业对外部支持的排序都明显低于其他因素，这一结果与现阶段前文所述中国企业的ERP实施现状颇有吻合之处。分析其中原因，首先，ERP应用软件日趋成熟，软件提供商的支持相对减少；其次，作为ERP项目外部支持的主要提供方，咨询公司介入的时间和深度对ERP实施成败起着直接作用。而多数中国企仅在实施阶段引入咨询公司，有的公司更是自己开发并实施ERP。 　　对于成功或失败的ERP项目，技术这一关键因素的地位都在下降，这说明两个问题：其一，ERP技术已经日趋成熟，它与其他关键因素互为补充，对项目的成功发挥重要作用可见；其二，ERP首先是一个变革管理的项目，它与企业的发展战略密切相关，必须获得企业内部高层领导的支持，并且要求企业的组织文化与新系统始终保持一致，这些企业内部变革的动因和项目管理、外部支持、技术的保障这些外部因素相辅相承，共同构成ERP项目实施的关键成功因素。 　　我们发现，这次对中国企业的调研结果与IBM在1996年对全球财富500强企业ERP实施情况的调研结果有不少相似之处。根据该报告，全球财富500强企业中67.9%没有完全实现ERP项目的预期收益，对这部分企业而言，超过一半（52%）的企业认为阻碍项目成功的原因在于变革管理及其包含的企业沟通不够有效，未能支持组织和文化与新系统的有效整合。<div align="left"><a name="part">　　成功实施ERP的战略选择
 　　针对国内外</a>企业在ERP实施中可能遇到的各方面挑战，以确保ERP成功实施的六个关键因素为基础，并结合项目实施的阶段推进特点以及各阶段的业务与技术要点，IBM商业价值研究院建议中国企业从以下八个方面着手，来提高ERP实施的成功几率。 　　建议一：建立商业案例，量化ERP收益
 　　商业案例的主要内容之一是投资与收益分析，通过收益分析，企业能够从战略层面论证ERP项目实施的必要性，从而在高级管理层获得项目实施的共识。全球经验显示，企业的竞争力与其集约经营程度与成正比，而明确投资目的，量化项目投资收益所带来的收益，是企业集约经营的必经之策。建立和分析商业案例一般需要6-8周时间。 　　集约经营的现代企业可以把建立商业案例作为企业持续改进机制。对每一笔项目投资，企业要在项目开始前测量运营的基础数据，再用项目进行后测量得出的改进数据值与基础数据对比，得出项目实施的精确收益。通过评估每个商业案例的投资回报，来改进投资决策的准确性，促进企业效率的提高。 　　采用商业案例可以使中国企业向集约经营快速迈进。此前中国企业在ERP项目中较少用商业案例来论证投资的必要性，因为大多数企业的ERP项目是企业资源管理的基础应用，很多企业认为其必要性毋庸质疑，无须从量化收益角度论证分析，它们对项目目标的关注仍停留在系统的上线和按时交付使用上。由于目前商业案例在中国的应用还很不普遍，企业内部缺乏量化收益和改进的有效方法，应从方法论和人才的准备入手开始这项工作。 　　建议二: 确保外部支持到位
 　　外部支持包括咨询公司在ERP项目各阶段整合业务和技术方面的服务咨询, 也包括ERP软件公司的必要的支持。行业经验丰富的咨询顾问公司能运用专业经验和方法来确保ERP项目与企业的战略紧密结合, 并选择最优实施路径，预先评估企业在组织和人员方面所需要的变革，提早规划安排、使企业的运作适应新的系统，另外，咨询公司在项目规划中会总体考虑新系统的建设和与原有系统的整合。 　　落实这项工作能克服中国企业实施ERP项目时普遍存在的外部支持不足的问题。目前企业得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企业将ERP定位为IT项目, 业务规划不足，因而也缺少咨询顾问公司的参与；第二，在业务与IT整合过程中，因咨询顾问公司的行业经验不足，给企业的支持也比较有限；第三，少数企业倾向于自行开发ERP系统, 避免咨询顾问公司的参与。在来自软件提供商的外部支持上，部分企业在项目实施中选择使用尚未本地化的软件，但在规划中对厂商支持的需求估计不足。ERP的国际行业实践表明，借助专业的咨询公司进行ERP项目的规划与实施将成为业界主流，自行开发的系统将面临大量更新与维护的成本负担。 　　建议三: 确保企业内部支持到位
 　　企业高层领导对ERP项目的支持能使项目目标与企业战略紧密结合, 对项目成功作出企业战略层次的最高承诺。业务部门对项目的支持可以大范围地调动企业员工的积极性，并有可能在公平基础上有效地解决项目和变革可能带来的利益冲突。IT部门的支持是对项目技术面成功的承诺，对项目技术因素的实施和新旧系统整合的结果有直接关系。上述三方面的支持能确保企业上下参与项目, 所有人员使用新系统, 并建立持续优化机制来深化ERP项目所带来的收益。 　　当ERP项目由某个业务部门发起时，要获得其他部门和最高领导层同等力度的支持需要经过充分的沟通、讨论、协调，以建立企业范围内的项目总目标并确定项目负责人。当ERP项目由IT部门牵头时、项目目标和必要性有待业务部门和高层领导的认同。无论是业务部门还是IT部门发起的ERP项目，要想获得高层管理者同等力度的支持，必须有效证明项目与企业战略的关联，并预留一定的决策时间。确保内部支持到位，是克服这些风险的有效方法。</div><div align="left"> </div><div align="left"><a name="part">　　建议四: 评估新旧流程系统整合的复杂性
 　　通过考虑和维护新旧系统和流程的一致性，</a>企业能有效保护已有投资，也有助于精确计划项目范围、周期、从而进行合理的资源配置。详细的评估能促进企业设立切实可行的ERP项目目标，使企业在项目投资决策上最优化，并消除项目实施中的盲点，有效降低新旧系统整合的风险、提高项目成功的把握。 　　不少企业和项目组在ERP项目规划和实施中对新系统的建设给予高度的重视，却对与原有系统和流程的整合欠充分考虑，有些企业和项目组即便把整合纳入考虑范围，对其复杂程度和所须工作量有时也估计不足。对牵涉范围大、系统和流程复杂的项目，尤其需要行之有效的系统方法来完成这项评估。详细评估新旧流程系统整合的复杂性有助于企业全盘考虑、明确项目范围、做好各部分之间衔接。 　　建议五：建立高效权威的项目管理团队
 　　项目管理团队的充分权威既来自高层领导的充分授权，又来自项目管理团队及组成人员的优秀项目管理履历和在本行业ERP实施的专业经验。高效和被赋予权威的项目管理团队能有效地进行项目管理和风险控制管理，确保ERP项目成功达成企业预定目标。权威使它在项目中各部门可能出现的利益冲突时，能在全局观念下公平协调、达成共识、解决冲突。项目管理团队的权威和能力使它能有力推动必要的流程再造和组织的变革，设计推出相应的培训使组织和员工通过学习与新系统相适应。具有权威和能力项目管理团队能周全计划项目各个方面，有效推动和监督项目的各个阶段、确保项目总体成功。 　　部分国内企业和咨询公司可能更重视ERP实施活动本身，而不是项目的管理，因而对项目管理团队的能力考察和充分授权方面与行业最佳实践还有一定距离。有时，因为缺乏高层领导的参与支持，项目管理团队得到的授权级别有限，因而项目管理团队的权威较低。在个别项目中，项目管理团队缺乏权威、不够高效的原因可能源于其组成成员经验不足，没有管理复杂ERP项目的经验，而被企业认为不具有被充分授权的能力。因此，把建立高效权威的项目管理团队作为项目的必备因素能确保项目管理和实施的质量。 　　建议六：完善变革管理
 　　变革管理的对象包括企业的组织、业务流程、人员技能、工作职位角色、公关传媒、企划沟通及员工的行为。不彻底的或低效的变革管理会降低企业在ERP项目中的收益。ERP项目犹如一项大的变革工程，良好开端的关键在于提前评估变革对企业所带来的影响，进行积极前瞻的变革管理。也就是根据变革带来的影响设计对策，主动化解对新的系统和流程的抵触。 　　而国内外大量研究表明，对变化的抵触是人的本性之一，变革带来的利益改变或冲突更可能使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。在必须实行的变革中，如果高层领导的支持不足、推动不力，项目则难以克服对变革的抵触。另外，提供专业变革管理外部支持的部分咨询公司有时也缺乏符合实际、行之有效的变革管理方法论。中国企业应当在项目规划期就引入行业和变革管理两方面都有丰富经验的ERP咨询公司，使变革管理成为ERP项目成功的催化剂。 　　建议七：提供充分的终端用户培训
 　　项目伊始、培训先行。项目开始前的概念培训能使项目牵涉范围内人员熟悉了解ERP系统，熟悉了解ERP系统的益处，有效减少抵触，甚至调动员工掌握所须技能的积极性；项目中标准和流程培训能使用户了解新的标准、角色和责任；流程情景培训能利用模拟和测试环境使员工习得在新的流程中的操作；终端用户手册为员工的日常工作提供指导、并帮助记录所存在的问题而进一步改进。没有这些培训，新系统和流程就很难被企业的员工接受、即使被接受了，也很难被使用。培训不充分或未达到效果时，ERP系统带来的收益将因人员的无法执行而大打折扣。 　　在岗培训还没有成为中国企业的普及实践。负责实施的咨询公司有时因培训经验、技能及课件的缺乏，未能在项目中提供充分有效的培训。也有些项目因未获得高层领导的权利支持，或没有有效的变革管理安排，员工缺乏接受培训的积极性。而系统完备的设计最终要由操作人员来执行，确保提供充分的终端用户培训能克服目前部分企业培训不足的现状。 </div><div align="left"> </div><div align="left"><a name="part">　　建议八：建立持续改进机制，不断提升ERP收益
 　　持续改进机制包括建立新一轮的商业案例，确立新的关键业务指标（KPI），实现新的收益。建立持续改进机制能使</a>企业充分利用现有ERP系统增加更大的业务和财务收益，并通过这个机制找出企业需要持续改进的方面，持续加强企业的竞争力。而失去持续改进机制，ERP的收益将被限制在项目上线初始收益，而系统本身可能变成新的历史遗产。 　　借助ERP实施项目开始企业持续改进机制的做法还未被大多数中国企业采纳。很多企业和咨询公司的ERP规划甚至还不包含商业案例，即初始的改进机制，因而持续改进机制就缺乏基础。中国企业应借助ERP项目建立对关键业务指标的持续改进机制，并务实地建立初始的商业案例作为良好开端。 　　结论：
 　　近年来，中国企业对ERP的投资力度逐年加大，虽然如此，大部分行业和企业的ERP应用水平与发达国家相比仍处于初级阶段，而且，ERP项目的实施情况也是喜忧参半，项目预期收益远远没有完全实现。预计未来五年中，ERP在中国的应用将有巨大的发展，特别是在流通、零售、交通等行业，增长将更为迅速。基于中国企业在ERP实施中的挑战和关键成功因素，我们给中国企业提出了战略建议，旨在确保ERP项目成功实施，实现预期收益。</div>

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