不爱说话成不了优秀CIO

ehxz 发表于 2007-3-25 11:46:57

CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务，还要懂管理、会沟通；而在这四项基本功中，沟通又是最难以训练和培养的，因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等，在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。　　在推进信息化进程中，尤其出现利益冲突时，CIO如何“晓之以理，动之以情”地与用户沟通？ CIO如何与CEO、CFO以及各业务部门建立良好的人际关系？如何既不得罪人又能顺利推进信息化？ 　　CIO最好远离电脑　　如果想成为优秀CIO，那么最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。美国一家调查公司对500名大企业的CIO所做的调查发现，70%的CIO认为通往成功的关键是有效沟通；58%的CIO选择谙熟商业流程和运作；而46%的CIO则认为战略性的思想和计划能力很重要；而此前被认为很重要的IT技能，只获得了10%的认可。　　这不能不说是一个巨大的观念转变，长期以来CIO一直被认为是一项更倾向于技术性的职务，甚至现在CIO还常听到诸如此类的告诫：“不用操心太多，由我们来制定战略决策，你只需要按照计划流程执行就行了。” 　　在这四项被认为最重要的技巧中，沟通是最难以训练和培养的，它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累。任何一个成功的CIO都懂得，信息化成功的关键是有效沟通，换言之，CIO要学会换位思考，懂得理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。对于沟通的意义，前美国国防部CIO  Margaret Myers有一段精彩的论述：“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得与大家进行很好地交流，以分享、实施你的美好蓝图，它也仅仅是个遥不可及的海市蜃楼。许多优秀的IT计划和项目由于CIO不擅长沟通而“夭折”，比如，在执行过程中因受到用户的反对而被迫停止。”　　向CEO阐明IT的价值所在　　在人们的印象中，CIO总是受制于吝啬的CFO而倍感郁闷。随着信息化建设的深入尤其大环境的改善，越来越多的CIO有了直接向“一把手”汇报的机会；但CIO并没有因此而喜笑颜开，而是因受制约于缺乏IT知识的CEO而继续郁闷着。　　美国戴氏公司对200名CIO就“CEO领导下的CIO”作了一次调查，发现48%的CIO认为他们的CEO通常或者有时候对IT所能完成的事情抱有不现实的期望；35%的CIO认为他们的CEO对技术工作没有支持或者只是稍微有些支持，甚至还有16%的CIO认为他们的CEO对IT理解甚少。在经济不景气的时候，为节省开支，CEO通常首先拿技术支出开刀。戴氏总裁John J.Davis认为，造成CEO和CIO关系不佳的根本原因不是经济的沉浮，而是时代所然。目前企业中担纲的“一把手”大多是在IT成为企业战略的“发动机”前就已经打出自己天下的经理人，缺乏IT技术和应用的背景。　　目前，国内CIO面临的处境似乎比国外同行还差，一些“一把手”要么认为IT什么都不能干，对IT不屑一顾；要么认为IT什么都能干，恨不得用IT解决所有用传统手段无法解决的难题，或者今天提出需求分析，希望明天IT系统就投入使用。　　如何赢得CEO的支持？如何让CEO对CIO的工作作出公正评价？身为企业CIO，应该用战略语言准确地向CEO阐明IT的价值所在；因为CEO的工作注意力通常放在当前迫切需要解决的事情上，而技术通常解决的是明天的事情，教育解决的是后天的事情，因此CEO对技术关注较少也不足为奇。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充当好教师的角色，为企业导入先进经营理念、先进管理思想，同时站在CEO的角度说明IT项目的价值及对企业发展的深远意义等。 　　在与CEO的沟通中，最忌讳的是CIO满口技术语言向CEO喋喋不休地介绍IT系统功能模块和技术先进性，因为在CEO的眼里IT和厂房、汽车、生产设备等一样，都是实现企业发展战略的工具；对CEO来说投资IT还是引进生产线，不在于技术是否先进，而在于怎样投资更能实现企业的发展战略，怎样投资能获得更多的商业价值。　　多和CFO谈谈IT的投资收益　　对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；经济不景气时，CFO又是其绊脚石；两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。 　　当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。　　CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。 　　   一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。 　　建立多层次沟通机制 　　在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是：“你去做吧！”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统；等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。　　为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。　　为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等；其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。 　　妥协中前进　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　沟通无极限，一切的落实都从沟通中来，但沟通的效果却是有极限的，因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时，CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协，信息化现实利益还与未来利益妥协等。　　妥协的本意是“在发生争执或者斗争时，向对方让步或者彼此让步”，而在CIO的眼里，妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识，然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的，在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上，CIO必须坚持自己的立场，强力推进信息化；而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上，CIO要尽量尊重业务部门的意见，以换取业务部门对信息化的支持。 　　联想集团在上ERP的过程中，项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷，而SAP R/3系统的方案也有缺陷，项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说，认为方案三是最佳解决方案，但业务部门选择了方案五，项目组又没有充足理由反驳方案三；最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说：“在信息化建设中，没有哪个方案是十全十美的，只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五，我们只好尊重他们的意愿，这就是妥协。或许在实际工作中，他们觉得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度，能推动大变就大变，能推动小变的就小变，业务部门实在坚持不变的，也要暂时适应。信息化是一个改良的过程，而不是一个革命或者或完全改革的过程。”　　具体实践中，哪些问题能妥协？哪些问题绝对不能妥协？只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺，但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望，逐步推动信息化取得进展。

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