参悟未来企业九大制胜方略
如今的商业运作步履艰难，20世纪90年代末曾一度令人眼花缭乱的解决方案被证明只是在虚张声势；已经有越来越多的人认识到，对于企业而言，那些繁花似锦的好时光是反常的，艰难时世才是常态。认真负责的业务人员都知道，在现实世界中，根本没有什么易行的应对措施，也没有什么单一现成的答案。人们需要一整套能反映新思路和新技术的解决方案。<p> 现代企业将球的是诸如客户中心、企业运作过程动力论、企业部门边界消失和企业文化变革等这些新的理念和概念，这每一个概念既各自独立又相互关联。他们完全抛弃旧有的商业经营理论和既定规则，另辟蹊径。对于任何一家想生存并发展的企业，对于任何一名来自工作一线的基层管理者或董事会的高层管理者，了解并按照这些管理概念经营企业都是至关重要的。这些概念将帮助企业管理者准确地捕捉到商业最前沿发生的变化，为企业未来10年的发展打造出一套新型的管理模式。这些概念更加突出了体验客户需求和流程管理的重要性。当今的经济环境已不是简单的市场经济，“客户经济”一词更能说明市场竞争的激烈程度，关注客户不再是企业的口头禅，而是深植到每一位员工的理念中，让客户觉得与你做生意是件很容易的事情，为客户创造更多的价值。组织运行也由传统的职能型转向客户导向的流程管理，精心组织、协同作战和增值是现代业务流程管理的新特色，业务流程决定组织结构，而不是组织结构决定业务流程。 </p><p> 方略一：以客户为企业的经营导向 </p><p> 对客户保持始终如一的态度 </p><p> 以不同的方式对待不同的客户 </p><p> 不等客户张口，便知他们需要什么 </p><p> 使客户的体验无懈可击 </p><p> 让客户自己动手 </p><p> 以客户真正关心的事情为考评的重点 </p><p> 方略二：为客户提供他们真正想要的东西 </p><p> 把自己看作解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者 </p><p> 区分你出售的和你的客户购入的 </p><p> 放宽视野，正确对待你的客户潜在的问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题 </p><p> 看看你的客户用你提供的给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事 </p><p> 根据价值而不是成本定价<br/>方略三：业务流程至上 </p><p> 坚持实施首尾相接的业务流程，为客户创造一切价值 </p><p> 确保每个职工了解业务流程，清楚自己在其中肩负的责任。 </p><p> 任命业务流程负责人，由他负责考核、协调和改进业务流程。</p><p> 围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合，创建对业务流程持欢迎态度的企业。 </p><p> 发展团队文化，培养共担责任的精神。 </p><p> 建立业务流程委员会，防止用业务流程所具有的流动性取代职能部门的结构性。 </p><p> 从业务流程的角度对所做的工作进行管理，使公司更加出色。 </p><p> 使业务流程成为企业存在的一种方式。 </p><p> 方略四：乱中求治 </p><p> 弄清出类拔萃的产品和英雄式的人物到底能起什么作用。 </p><p> 用业务流程的力量调节员工的创造力。 </p><p> 通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行。 </p><p> 不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。 </p><p> 坚决推行规范化和通力协作的进程。 </p><p> 方略五：重视工作绩效的测定 </p><p> 将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。 </p><p> 开发出能将全部目标与可控的特定事物相关联的业务模型。 </p><p> 在该模型中安排好关键内容的测量值和目标。 </p><p> 设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值。 </p><p> 将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。 </p><p> 让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。</p><p>方略六：无结构化管理 </p><p> 抛弃那种设置部门并由经理自主经营的理念。 </p><p> 重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对那些任务实施完全控制的人。 </p><p> 制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外。</p><p> 教会经理首先应考虑公司的需求。 </p><p> 提供奖励要重团队、轻个人。 </p><p> 用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。 </p><p> 方略七：将重点放在最终客户 </p><p> 使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。 </p><p> 将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。 </p><p> 使用户联网实现信息共享，使交易效率更高。 </p><p> 确保利益共同体中每个参与方都尽力而为。 </p><p> 简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉。 </p><p> 准备好以非常规方式重新确定传统的角色。 </p><p> 方略八:推倒公司的外“墙” </p><p> 通过公司之间的业务流程再造，根除额外的管理费用、成本积存货的剩余源。 </p><p> 使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化。 </p><p> 重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成。 </p><p> 通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调。 </p><p> 探求与共同客户及共同供应商合作的机会。 </p><p> 勇敢的面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。 </p><p> 方略九：企业拓展 </p><p> 不要把自己看作自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了公司企业的一部分。 </p><p> 以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。 </p><p> 确认并强化自己从中胜出的关键流程。 </p><p> 把自己不擅长的其他所有事物都转让给更有能力做这些事的公司。 </p><p> 学会与其他公司密切合作，而不要只是单干。 </p><p> 随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。</p>
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