流程制定的流程

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　　流程化管理已经被软件工程广泛接受，并引之成为一个经过验证的最佳实践。

　　流程化管理包括流程的制定、执行、监督、反馈等步骤。其中第一步就是制定。流程化管理的企业

，流程制定本身也应该流程化。

1           制定准备
1.1         问题：哪里需要流程？
　　流程管理是为了解决非流程化管理中出现问题的。如果当前工作中没有问题，那么，引入流程是没

有必要的，或者必要性并不是十分明显的。

　　比如二十个人的公司中的一个八个人的研发队伍，为其研发工作制定流程而付出的成本，往往是不

可接受的。而且，非流程化的管理在这样的一个环境中，往往工作得更好。

　　而当一个企业慢慢发展到百人以上，非流程化管理带来的问题越来越突出，流程制定的必要性就越

来越明显了。

　　这里要多说一句的是：流程并不是都是事后解药。事实上，研发管理人中必须具有一定的前瞻性的

眼光，在问题来临之前，意识到问题的存在，并且，在问题真正给企业造成伤害之前的一段时间，制定

好流程，及时解决问题。

1.2         必要性：真的需要流程？
　　意识到问题的存在，是流程必要性的一个重要因素。但是，流程是否是解决问题的一个有效与经济

途径？这就是制定流程的第二步了。

　　流程的制定与执行、监督以及反馈都是有很高的成本的。在问题出现初期，其成本会大于问题带来

的伤害。此时，运用流程管理可能就不是很经济。

　　还是回到上面的例子。一个八个人的研发队伍，没有流程带来的工作随意性，给项目带来的伤害肯

定存在。但是，如果事事走流程，则这些人的很大一部分精力可能会被牵扯其中，给项目带来的消耗更

为严重。

　　所以，对于流程必要性的评估很重要。只有当问题的解决必须应用流程来解决，并且能够接受因为

流程的引入而带来的成本的时候，流程的制定才会变得必要起来。

　　这里同样要多讲一句：流程的制定和推广是需要时间的，所以，在必要性评价的时候，不仅要看当

前阶段的必要性，更重要的是，还要看可预见的将来的必要性。

1.3         组织准备：流程是人制定的。
　　流程是人制定的。一个流程的制定、执行，对于工作会产生深远的影响。所以，制定过程中，被规

范工作相关的人员的参与是必须的。

　　比如在研发流程中，项目组成员角色，包括项目经理、分析、开发、测试、维护、培训等人员都要

有代表参与。而项目组外也必须有成员参与：客户代表（可以由销售人员代替）、项目外管理人员（比

如项目管理部成员）、分管领导等。

　　只有在各与流程相关人员都参与并且充分表达了自己的意见的基础上，制定出来的流程的有效性才

能够得到保证。

　　在制定流程的团队中，有一部分人员构成核心组。在软件企业中，一般来自质量控制部门。而其它

人员，基本上处于评审的角色。

2           流程的制定
　　流程的制定过程是一个创新过程。

　　或许流程的制定，可以参照其它公司，其它人员的经验。但是，就其根本而言，各个公司的流程是

各不相同的。直接搬用其它公司流程，只用一些文字性的改变，这样的做法往往是不能够成功的。

2.1         现有流程观察、调研
　　流程制定的第一步，就是由流程核心组的成员观察与调研。了解现有人员的工作情况，并做详细的

记录。另外，在必要的时候，可以采访现场工作人员。

2.2         现有流程分析
　　在得到了现场工作情况之后，流程核心组的成员将其中的资料归类汇总，并寻找各个工作环节的专

家（可以是一线经验丰富的工作人员）进行讨论分析，找出其中需要改善的地方。

2.3         编写流程征求意见稿
　　在现场调研与专家意见的基础之上，形成新的流程的征求意见稿。在此文件中，必须包括现有工作

情况描述，现有流程的缺点以及改进措施，以及新的流程对于现有工作各角色职责、汇报路线等的影响

。

2.4         流程评审
　　在征求意见稿形成之后，再组织此流程相关的所有的人员进行评审。

　　评审的形式可以是会议形式、小组（分组）讨论，或者个人意见报告等。

2.5         定稿
　　在汇总各人的意见基础之上，流程核心组对于征求意见稿进行必要的修改，形成流程的正式文本。

3           流程发布、执行、监督、反馈
3.1         流程发布
　　流程发布是流程管理的一个非常重要的环节。一个正式的发布通知是必须的，它应该由公司领导签

发，以加强流程的权威性。

3.2         流程执行
　　流程发布之后，必须组织所有的相关人员进行学习（在之前参与的人员中，只是所有环节人员的代

表，而非所有人员）。并在工作中，积极落实。

3.3         流程监督
　　流程的执行由独立于流程规范的工作的人员进行监督。在目前的实践中，一般情况下，软件企业会

设置一个独立的质量管理/控制部门，由这个部门的人员对流程的执行情况进行监督。

3.4         结果反馈
　　流程监督执行的结果有两类：一类是工作过程中工作违反了流程。一类是流程本身制定得不符合工

作要求。

　　对于后者，应该将其汇总记录，并反映在流程的下一次修订之中。

[此贴子已经被作者于2007-2-8 10:42:43编辑过]