严总讲话 ERP系统一期项目总结

ehxz

　　从2002年6月至今，经过8个月的奋战，青岛啤酒华南投资有限公司一期ORACLEERP系统的实施工作已经接近尾声。一期项目范围包含深圳销售公司和广东的三个工厂，实施的模块有财务、采购和分销。整个项目在预计的时间内完成，项目成本、费用也控制在预算内。现在，系统已经上线且运行基本稳定，只要我们应用和管理到位，不久的将来我们将会看到ERP系统，这种先进的管理方式给我们企业所带来的效率提高、利润增长。
　　总结青岛啤酒华南投资有限公司一期ERP系统的整个实施过程，存在着很多好的经验，以后在二期、三期的实施过程中可以继续发扬，但也存在着一些不足之处，需要在以后的实施中予以改进。

　　项目回顾

　　由佳邦咨询公司主导的深圳市青岛啤酒华南投资有限公司ORACLE第一期实施于12月14日顺利上线，在这七个月中，华南的信息化建设和基础管理如凤凰浴火般的洗礼，跨越了令人吃惊的从无到有，从弱到强的一大步。例如在操作层面的表现：

　　1、从原来无统一物料号管理到现在建立起一套完整、统一、规范的物料编码体系。

　　2、 从原来的采购记录不完整，难以查看到某个物料的前期采购供应商及历史采购价格 到现在的重新整理后的准确、完备的采购主数据。

　　3、从原来的物料领用消耗的统计费时费力到现在的每个部门，每个小组都建立起成本中心，内部订单，随时可查看到各部门的成本变化。

　　4、 从原来的统计库存报表费时费力还不准确到现在的查看实时库存只是几秒钟的事情,及时核对库存成为可能。

　　回顾华南erp项目一期的实施过程，有以下几点是项目得以顺利实施的重要保证：

　　一、企业高层领导的强力支持。华南的ERP项目是在严总的全力争取和大力支持下启动的，各实施单位领导在项目实施过程中也始终高度重视，为整个项目的顺利实施注入了足够的资源（尤其是业务部门的人员）参与到项目中，并且高层领导也投入足够的精力参与项目的各种重大决策，同时也在企业内部为ERP项目营造了良好的实施氛围。

　　二、业务部门参与，项目资源充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。华南各单位对此普遍给予了足够重视，业务部门的业务骨干全职参与到ERP项目的实施过程中，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。

　　三、充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，整个系统将产生紊乱。有关用户培训这方面，我们从项目实施的早期到一期项目结束，不同的时间段，针对不同的对象，我们都有不同的培训内容。在对关键用户和最终用户的培训方面，先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样做的好处是：(1)语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而实施顾问的概念由于专业性强、术语多，往往不容易被最终用户直接接受，这里面有行业术语上的障碍。 (2)更容易组织和达到培训效果。 （3)培养企业内部技术支持路径。(4)锻炼关键用户，教学相长，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。

　　四、由简入繁，取舍有道。青岛啤酒华南投资有限公司一期ERP系统仅上了财务、分销、采购、库存这四个模块，实施点也只有三个工厂和一个销售公司，实施范围总的来说较小，这是由华南的资源配置情况和实施能力所决定的，对于第一次上ERP系统，且没有任何ERP实施经验的我们来说，这样的选择无疑是正确的。

　　五、建立一支本企业的优秀的项目实施小组，是项目成功不可缺少的一部份。项目实施，大多数是由软件产品供应商和咨询公司的顾问组成的实施团队来负责，当然，华南的体系中，就是咨询公司顾问和华南项目实施小组（11人）以及各单位项目组在具体的实施。项目结束后，咨询公司顾问不会在实施单位驻留，必须培训合适的人员（华南项目实施小组）。由于ERP系统不是交钥匙的工程，运营的事情主要有企业本身承担，所以我们的项目实施小组不仅包括IT技术人员也包括各业务部门的业务骨干。

　　六、完整、准确的主数据，是保证ERP上线后稳定运行的关键。在数据准备过程中，华南实施小组负责根据实施顾问的指导确定主数据的分类、字段选择、提供资料收集格式和帮助导入系统，具体收集和整理工作由客户完成。通过大家的分工合作，使我们的ERP系统有了较为完整、准确的主数据，保证了系统的运行。

　　七、项目管理的重要性。在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。华南在实施过程中，项目管理做得比较好，各里程碑都在计划的时间内取得了应得的成果，实施严格按照项目管理的计划进行。

　　八、计划安排要符合实际，留有余地。不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。所以，计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，要给计划保持适当的弹性，以应付突发事件。

　　九、全体实施人员忘我投入，全力以赴。在华南一期实施过程中，佳邦、集团和华南的全体实施人员都非常积极主动，工作热情高涨，付出了连续的大量的不眠之夜和加班时间。他们忘我的工作精神和全力以赴的工作态度是我们这个项目得以顺利实施的重要保证。在此，我提议，让我们以热烈的掌声为全体参与过项目实施的人员致以衷心的感谢！

　　以上是华南项目在实施过程中所取得一些经验，但是，在我们的项目实施过程中，还有许多地方需要改进：

　　一、在ERP二期的推广中，希望各单位中间管理层的负责人，更多地从流程和部门协同角度去处理问题。遇到问题要以实际行动体现对ERP系统的重视和支持。对那些需要跨部门协调解决的问题，更要主动参与，积极支持。

　　二、要有意识的去建立一个学习型的高效的实施团队。在我们项目实施过程中，我相信很多参与者都体会到了思想交流和知识共享的快乐，但是这种行为还缺乏有意识的引导和强化。要经常性地交流与沟通，强调团队合作。交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和公司员工之间的交流。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。我个人以为，在传统类型的组织中，项目工程往往可以成为建立学习型组织的最佳载体。在我们的项目中，我们也完全可以去体验和实践创建学习型组织。

　　三、加强项目管理，考核与激励并存。一般而言，ERP项目实施的参与者，除了IT人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与项目工作齐头并进的。于是关键问题就在于，如何保证这些人能对项目工作非常投入而且保证项目工作的顺利开展。这就必须要将其所担负的项目工作纳入到其绩效考核中去，让他意识到项目工作并不是可有可无的，是与其本职工作同等重要的。项目工作完成的好坏也是直接与其个人收益挂钩。但光有考核也是不行的，这样只会对实施者产生被动无奈甚至抱怨的感觉，如果工作量超负荷实施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段，如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职加薪、休假补偿、给予培训深造的机会等等，这些手段的运用会很好地激发实施者的工作热情与上进心。这样，实施者就会从被动无奈中转变成主动投入，而且将会对工作发挥创造性作用，如果这方面进展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。

　　四、加强沟通和协调，学会换位思考与角色转换。ERP项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内却要进行项目管理、总体业务蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准备、文档编写以及培训宣传等等各类工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可想而知，又由于项目小组里的成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度以不同的立场提出问题以及解决方案，因此，项目组的协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通沟通再沟通而意见始终不统一的问题，以致使整个项目停滞、计划延迟，最终甚至成项目瘫痪的不良后果。所以，应该在项目实施的开始阶段就要求大家一定要学会换位思考、求得共识而且需要持续不断地进行灌输这种思想，以让大家共同遵守“以目标计划为导向”的工作原则，同时要让各成员明白共识应是在不影响目标计划的前提下达成的。只有这样，才能更有利地推动项目的进展。

　　另外，在项目中的实施者其角色定位也不是一成不变的，在各个阶段需要扮演不同的角色。譬如说，业务部门的关键岗位人员，在项目刚刚开始阶段是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者，紧接着将转变为现有业务描述者，在流程设计阶段则成为未来业务策略与流程的设计者，而在测试阶段则成为系统的实践者，到上线前则转变为培训教师，上线后就成为了上线支持人员，这么多的角色集中在同一个人身上，这就要求项目组成员应该充分认识自身的价值并学会尽快地进入新的角色。这样，团队的工作效率也将会大大地提高。

　　五、加强学习和培训。我们在系统运行过程中发现了大量的由于培训不到位、操作不熟练等原因造成的问题。对于这些问题，希望各单位的实施小组组织本单位的操作人员加强学习和培训，并加快知识转移的速度，加大知识转移的力度。

　　六、加大参与的范围，提高参与者的层次。总的来看，华南各单位在一期项目实施中，表现出来的是实施人员深度参与，其他人员参与度很低的现象。即便是每个单位的项目经理（包括我个人在内），也普遍存在参与度不足的问题。ERP系统要想真正的发挥作用，企业中各层次骨干人员(包括高层领导)的深度参与是必不可少的，如果我们不了解这个系统，这个系统将很难为我们所用。希望各单位领导能够主动带头、积极参与，也希望我们的erp实施人员能够进一步做好内部宣传工作，并以系统运行的实际效果吸引更多的员工参与和关注信息化建设。

　　目前，华南ERP系统项目一期即将结束，后期仍需深化的问题有如下几点：

　　1、建立华南范围内的信息系统规划方案。华南2003年面临着SCM、ERP推广和OA系统并行实施可能。为确保华南信息化建设稳健、快速地适应华南快速成长，需在建团的指导下，建立华南范围内的可执行的信息系统规划方案。要求各单位在信息化建设方面服从华南统一部署和统一规划，在选择和采用信息化软件方面不要单独行动。

　　2、项目实施人力资源问题。一期项目实施过程中，华南项目组的11名项目实施人员和各单位的实施骨干已初步掌握了项目实施方法、项目管理和系统功能知识，并能承担功能模块的操作培训和手册制定。随着华南的信息化建设的不断深入，目前的人员搭配将无法满足今后的实施要求，我们将对华南项目实施小组重新定位和进行人员调整，确保华南在下阶段人力准备充足，希望各单位届时能够给予支持和配合。

　　3、瓶箱管理流程需要集团尽快给予解决，华南的瓶箱运作模式是比较多样化的，华南ERP系统对尽快解决瓶箱流程的需求也是比较迫切的，希望集团能够考虑以华南为模板尽快建立系统瓶箱管理流程，以免影响后续的实施工作和彻底的甩帐。（详细描述见<<华南ERP推广计划>>）。

　　4、当前华南的ERP系统还存在不少问题，我们已将这些问题收集汇总。但我们感觉在问题的沟通和解决机制的建立方面还需要三方配合共同改进。当前我们建议从专业的高度，对一期项目从技术层面、管理层面乃至操作层面进行一次全面的阶段性评估，并对系统运行中存在的各种问题提出解决方案。对于实施过程中出现的合同范围问题，希望集团与佳邦协调后，能够尽快给予明确答复。

　　5、从华南开始实施ERP系统的那一天起，ERP系统和信息化建设就已经成为我们一项长期性和日常性的工作。但反映在我们的内部管理中，我们还没有将工作当作例行性和日常性的工作进行管理，希望各单位能够尽快将ERP和信息化工作的要求反映到我们的岗位职责、管理规定、工作流程和考核办法中来。

　　6、对一期项目进行系统的总结和思考。我们今天所进行的总结，还不够系统和深入，接下来希望各单位项目经理能够牵头做好总结工作。对于已经上线的单位，今后面临着一个很重要的课题，就是在应用中充分发挥系统的功能，让ERP真正成为企业生产经营的好帮手。

　　7、为二期的全面启动做好各项准备。华南二期已经确定在黄石、郴州、南宁和深销售的外地分支机构中推广实施。希望以上单位能够积极配合，并在时间配合、人员调配、硬件配置等方面给予大力支持。

　　8、建立华南范围内的项目管理和考核办法。鉴于信息化将逐步成为涉及到各单位的华南范围内的工作，华南将针对前期实施经验和教训，根据华南信息化建设的发展要求，建立一套长期的项目管理和考核办法，将ERP的实施和推广应用纳入到华南对各单位的考核体系中。

　　以上是对华南一期ERP项目的简单总结。在集团的指导下，通过我们各方人员的共同努力，我相信华南的信息化建设一定会更上一层楼，从而向严总提出的建设华南范围内的具有国际化竞争能力的企业的方向迈出实质性的一步！