[转帖]案例：绩效管理的四大误区

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 绩效考核的一个总原则是：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。

　　绩效管理恐怕是现在最被中国企业管理者挂在嘴边的管理术语了，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念。但似乎许多的企业都遇到了同样的问题：

　　。绩效管理这一被很多优秀企业使用的常规管理工具，为什么在自己的企业里非但不能起到积极的作用，反而引发出了种种意想不到的问题？

　　。 新的绩效机制产生上下级的冲突、企业文化的混乱、员工的离职，甚至业绩的下滑……

　　这些问题让企业管理者伤透了脑筋，绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系。如企业管理不完善，管理水平滞后，管理者的观念没有转变，企业员工的素质水平层次不齐等。但其主要原因在于企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误。

　　下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：

　　一、绩效考核=绩效管理？

　　杰克。韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。

　　案例1：

　　为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

　　三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……

　　公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

　　其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

　　另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

　　通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

　　二、 责任定位不清晰

　　案例2：

　　A公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司李力总经理决定在2005年10月开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

　　李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，李总发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题；如员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。李总觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？

　　企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这也是导致绩效管理实施不到位的另一个重要原因。

　　人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

　　三、 追求细节完美，忽视了长期目标

　　企业管理者在管理过程中总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个。但总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，造成人力资源部大量的工作浪费，更影响了工作热情。

　　每月绩效考核时，由考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的奖金发放，以及资金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细技末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业在经历了一段时间的绩效管理后发现，绩效管理的实施对公司战略目标的实现并没有多大的意义，造成管理的无效性。

　　对企业而言，绩效考核至关重要，应用得当，会促进目标的达成。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，制约企业发展。绩效考核是通过系统量化的方法、原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果。绩效考核的一个总原则是：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。优秀的绩效管理体系是以企业经营目标出发，专注于建立、收集、处理和监控绩效有机整合的一套流程和系统，

　　四、 绩效管理思想不普及

　　在企业内部，具有相关知识的企业管理者和HR人员往往是绩效管理的直接推行者和负责人，这使得很多人认为绩效管理是专属于人力资源的工作。其实，高绩效企业文化的建立，是从企业高层到每位员工谁都不可推卸的责任，离开部门管理者及员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的。

　　绩效水平的提高实际上包括了企业、部门和个人三个层面的绩效改进。其中企业绩效的提高得益于部门绩效的改进，而部门绩效的提高又是个人绩效改进的结果。个人和部门绩效的提高，自然会影响到企业的绩效，三者间是相辅相成的，缺一不可。

　　因此，企业在进行绩效管理前，应加强在企业内部对绩效管理的目的意义作用和方法等问题的培训和宣传。让员工明白绩效管理对他们的好处，这样他们才会乐意接受，才会配合上级做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。

　　在企业内部实施绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并针对性、及时、准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效管理的成功与否。